Новости юридический бизнес

Взлеты и падения юридического бизнеса на фоне экономического кризиса

Адвокат, управляющий партнер юридической группы DOUBLE PRO
(«Дабл Про»)

специально для ГАРАНТ.РУ

По оценкам юридической группы DOUBLE PRO за 2014-2015 годы снижение годового оборота рынка юридических услуг составило 20% и 30% соответственно по сравнению с аналогичным показателем 2013 года.

Юристы, оказывающие услуги частным лицам, среди первых ощутили на себе влияние кризиса. Доходы адвокатов, привлеченных к защите граждан по уголовным делам и делам об административных правонарушениях, снизились примерно на 15-20%. Умерить аппетиты пришлось и юристам, представляющим интересы физических лиц по другим вопросам.

Просел и корпоративный сектор. Зарплаты юристов в небольших российских юридических компаниях за последние три года снизились в долларовом выражении в 2-4 раза, хотя сам доллар – в 2 раза. Так, если в 2012 году средний годовой доход младшего юриста в небольшой российской юридической компании составлял $30 тыс., или 900 тыс. руб. в год, то в 2015 году он снизился до $10 тыс. или 650 тыс. руб.

Причина такого драматического обвала – девальвация российской валюты, а также коррекция ставок и сокращение бонусных программ. Юристы верхнего эшелона стали зарабатывать не $80-160 тыс. или 2,4-4,8 млн руб. в год, как раньше, а около $35-60 тыс. или 2,3-3,9 млн руб. Аналогичная динамика наблюдалась и в российских подразделениях зарубежных консалтинговых компаний. Разница лишь в ставках оплаты, которые традиционно были выше в 1,5-2 раза.

В докризисный период особым спросом пользовались юристы, специализирующиеся на банкротствах, операциях по слияниям и поглощениям, связанных с земельными правоотношениями, и специалисты в области промышленной недвижимости. Экономический спад привел к тому, что многие высокооплачиваемые специалисты в указанных областях права расширяют круг своей специализации, а иногда и вовсе меняют сферу деятельности, не гнушаясь сопровождением бракоразводных процессов и консультированием в области налогообложения.

Открытие новых направлений деятельности и популяризация общей юридической практики зачастую снижает уровень качества оказываемых юридических услуг. В числе основных причин называется низкий уровень образования молодых юристов. Они покидают стены университетов, вооруженные в лучшем случае исключительно теоретическими знаниями (которые, как правило, существенно расходятся с практикой) и непомерными амбициями в плане зарплатных ожиданий. Знания, полученные за 5-6 лет учебы, у них никак не получается применить на практике. Поскольку действительность заметно отличается от того, что написано в учебниках, вчерашние выпускники вынуждены приспосабливаться к современным условиям. Не многим удается сделать это без ущерба для клиентов.

Крупный бизнес стал менее активным. Сокращается количество крупных рискованных контрактов. Банковские лицензии отзываются с такой частотой, что профессиональные банковские юристы вынуждены искать применение своим навыкам и опыту в иных отраслях. Оставшиеся на рынке кредитные и банковские организации предлагают свой продукт бизнесменам на менее выгодных условиях, чем еще пару лет назад. Поэтому заемное финансирование не кажется хозяйствующим субъектам таким уж привлекательным. И это еще одна причина для поиска новых, не таких прибыльных, но более стабильных направлений деятельности.

Наиболее перспективными в настоящее время представляются два направления развития юридического бизнеса: государственный и окологосударственный сектор. Многие юристы спешат упрочить позиции на рынке государственных закупок и тендерного производства или заполучить лакомый кусок от проектов в сфере государственно-частного партнерства, связанных, в том числе, со строительством и обслуживанием объектов инженерной и транспортной инфраструктуры.

Развитие экономических отношений России, Китая и стран Азиатско-Тихоокеанского региона (далее – АТР) привело к росту числа компаний, специализирующихся на сопровождении внешнеэкономических сделок в данных регионах. Однако указанное направление только развивается. Для успешного ведения бизнеса в нем требуются специальные знания и навыки, которые еще не успели наработать бывшие банковские юристы и специалисты по недвижимости.

В 2016 году зарубежные компании продолжат сокращать присутствие на российском рынке. Возможно, ряд крупных иностранных консалтеров закроют московские офисы либо сократят их численность. В свою очередь российские компании смогут укрепить кадровый потенциал за счет привлечения в свои ряды высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт работы в зарубежных юридических фирмах, а также занять львиную долю рынка антимонопольной, судебной практики по хозяйственным спорам, внешнеэкономическим сделкам со странами АТР. Именно эти направления рынка юридических услуг будут наиболее востребованными в новом году, в то время как объемы сделок слияний и поглощений, а также инвестиционно-финансовых транзакций продолжат сокращаться и могут восстановиться только на новой волне роста российской экономики.

Введение в юридический бизнес США

Статья представляет собой краткий обзор практики ведения юридического бизнеса в США, позволяющий читателям получить общее представление об основных принципах организации работы американских юристов. В основе статьи — знания, полученные в ходе стажировки «Юридический бизнес в США. Управление юридической фирмой», и анализ бизнес-решений, которые были представлены лекторами-партнерами 7 юридических фирм Калифорнии.

Непродолжительность истории существования юридического бизнеса в России несомненно делает актуальным анализ опыта других стран. С учетом того, что американские юридические фирмы занимают верхние строчки в рейтингах признанных юридических фирм мира, а также того, что история развития юридического бизнеса в США исчисляется даже не десятками, а сотнями лет, изучение этого опыта представляется весьма полезным.

Юридические фирмы США значительно крупнее по размеру и масштабам, чем российские, и текущая тенденция свидетельствует о глобализации рынка юридических услуг в США. Вслед за своими крупными клиентами юридические фирмы Калифорнии открывают новые офисы в других штатах Америки и странах мира.

Статистические данные по Силиконовой долине дают следующее распределение по количеству юристов в юридических фирмах:

  • частная практика – 25%;
  • маленькие фирмы (2-3 юриста) – 23%;
  • средние фирмы (менее 60 юристов) – 28%;
  • крупные фирмы (более 60 юристов) – 24%.

Следует отметить, что эти данные касаются именно юристов, и при подсчете не учитывается вспомогательный и управленческий (если он существует отдельно) персонал.

Основными особенностями юридической деятельности в США являются:

  • оказание юридических услуг возможно только лицом, которое сдало индивидуальный экзамен в коллегии адвокатов, т.е. нужна индивидуальная лицензия на юридическую практику (при этом лицензия действует только в одном штате, и для практики в другом штате нужно сдавать новый экзамен);
  • в создании любой юридической фирмы могут участвовать только юристы (т.е. невозможно прямое привлечение стороннего инвестора), и это ограничивает варианты организации юридических фирм;
  • прекращение юридической практики юристом означает его выход из юридической фирмы и, как правило, прекращение получения доходов (зачастую, при выходе на пенсию даже партнеры-основатели не получают ничего).

Организационно-правовые формы ведения юридического бизнеса

В настоящее время все юридические фирмы США существует в трех возможных формах организации бизнеса:

  • limited liability partnership (LLP) – партнерство с ограниченной ответственностью;
  • partnership – партнерство с неограниченной ответственностью его членов (сейчас это крайне редкое явление, а 40 лет назад было единственной формой организации бизнеса юристов);
  • professional corporation – профессиональная корпорация, во многом сходна с обычными акционерными обществами, но отличается тем, что долями могут владеть только представители определенной профессии (в данном случае — адвокаты).

Существует три основных критерия выбора организационно-правовой формы:

  • единство;
  • налогообложение (например, прибыль партнерства составляет только имущество, оставшееся не распределенным между партнерами, поэтому распределение прибыли между партнерами снижает налогооблагаемую прибыль партнерства в целом);
  • ограничение ответственности юристов.

При этом абсолютное большинство всех юридических фирм определяют свою организационно-правовую форму, отвечая на следующие вопросы:

  • что вносит партнер в уставной капитал;
  • как делится прибыль;
  • как прекращается деятельность;
  • как и кто нанимает людей;
  • как наемный юрист становится партнером.

Следует отметить, что подходы к ответам на эти вопросы серьезно разнятся. Так, во многих юридических фирмах для того, чтобы стать партнером, соответствующее лицо должно приобрести определенное количество акций компании. При этом, чтобы не ставить сотрудника в сложное материальное положение, зачастую, фирма дает ему рассрочку, и он постепенно оплачивает эти акции за счет части своих доходов, получаемых в фирме, а при прекращении деятельности эти акции у него выкупаются.

Как правило, вопросы такого рода согласовываются либо при создании фирмы, либо общим голосованием партнеров, чтобы подход был для всех единым и сбалансированным.

Ответы на поставленные вопросы определяют во многом будущий состав юристов, которые соотносят свои личные цели с ценностями фирмы. Можно выделить 4 основных критерия, по которым юристы принимают решение о работе на конкретную фирму: репутация, размер оплаты труда, специализация, возможность для обучения.

Специализация юридических фирм

Еще одним интересным фактом является разная направленность юридических фирм при выходе на рынок. Абсолютное большинство крупных и средних юридических фирм говорят о необходимости специализации в определенной сфере, так как это обеспечивает приток новых клиентов, прибегающих к услугам фирмы как к экспертам в данной области. Однако, за редким исключением, все они специализируются на нескольких смежных областях права, что позволяет им переживать трудные времена, когда в какой-то сфере объем рынка юридических услуг существенно уменьшается.

В то же время руководители юридических фирм признают, что узкая специализация также дает свои плоды. Но это требует больших затрат времени для создания репутации. Например, фирма Littler Mendelson имеет в штате более 750 юристов в 49 офисах, и все они занимаются трудовым правом и представляют интересы только работодателей.

HR-системы в юридических фирмах США

Институт партнерства в юридических фирмах вначале отражал лишь требования законодательства США к организационно-правовой форме юридических фирм, но в настоящее время это — устоявшаяся и сложившаяся система поощрения и преемственности поколений юристов, обеспечивающая бесперебойное обслуживание клиентов в течение десятков лет.

Назовем общие элементы штата юридической фирмы:

  • partner (партнер);
  • of counsel – сотрудник фирмы, который работает не на постоянной основе, но привлекается к участию в конкретных проектах;
  • associate (наемный юрист);
  • paralegal — помощник юриста;
  • обслуживающий и административный персонал (секретари, отдел копирования и хранения документов, HR, маркетинг, уборка и т.д.)

1) Partners (партнеры).

По сложившейся в США традиции для получения статуса партнера юрист должен отработать в фирме 6-8 лет. При этом не достаточно просто продержаться в фирме эти годы: каждый год осуществляется внутренняя оценка квалификации и прогресса каждого сотрудника (в том числе и партнеров), по результатам которой определяется их карьерный рост, почасовая ставка, а также уровень дохода на следующий год.

Статус партнера означает, что юрист отвечает ряду критериев:

  • наличие серьезного опыта;
  • генерация бизнеса, т.е. он приводит определенное количество клиентов;
  • развитие бизнеса, т.е. вклад юриста в будущее фирмы (например, организация новых практик и т.д.)
  • обучение младшего персонала (в том числе менторство);
  • осуществление ряда управленческих функций (как правило, партнеры возглавляют либо участвуют в руководстве рабочих групп либо направлений деятельности фирмы).

В настоящее время выделяют несколько видов партнеров:

  • equity partner – полный партнер, который участвует в распределении доходов фирмы и обладает правом голоса, т.е. участвует в стратегическом управлении;
  • non-equity (income or salary) partner – «партнер на зарплате», который участвует в распределении доходов, но не имеет права голоса при управлении фирмой.

Многие склоняются к тому, что «партнер на зарплате» это все же наемный рабочий, опыт и квалификация которого таковы, что в качестве поощрения он получает статус партнера и определенную долю в доходе фирмы, однако он не принимает решения об этой доле, и фактически речь идет о некой премии по итогам года.

Следует отметить, что финансовое вознаграждение партнеров определяется в результате формирования бюджета на следующий год, когда прогнозируется общий уровень доходов и расходов фирмы (расходы на персонал, офис и деятельность фирмы, в том числе развитие бизнеса). Вся оставшаяся сумма распределяется между партнерами: при этом выделяется определенная часть их планируемого дохода, которая ежемесячно выплачивается в качестве «зарплаты», а по итогам года смотрят на соответствие плана реальности и выплачивают остальное. Если реальный доход фирмы ниже запланированного, то соответственно уменьшается бонусная часть партнеров, так как они участвуют и в расходах, однако в последующем при получении сверхприбыли все эти «потери», как правило, компенсируются фирмой (например, из доходов следующего года).

Существует три основных варианта распределения доходов между партнерами:

  • принцип старшинства «lock step» (учитывается общее количество лет проработанных в фирме, опыт и т.п.);
  • принцип производительности (основан на почасовой ставке и обеспечении загрузки младшего персонала);
  • принцип «eat what you kill» (получи то, что ты заработал) – «ты привел клиента, и ты получаешь больше денег от работы с ним».

Чем больше по размеру становится фирма, тем больше партнеры склоняются к тому, что все методы надо совмещать, так как в противном случае начинает страдать одна из важных сторон бизнеса: командная работа, обучение младшего персонала, привлечение новых клиентов.

Общая рекомендация по формированию компенсаций партнерам и сотрудникам выглядит так: надо отвечать ожиданиям сотрудников и не поощрять то, что не дает прибыли. Например, фирма, консультирующая крупные корпорации, не должна требовать от юристов поиска новых клиентов, так как они будут приводить мелких клиентов, что фирме не интересно.

Вопрос о доходах партнеров решается в разных фирмах по-разному. В средних юридических фирмах, как правило, уровень доходов партнеров одинаковый, так как партнеров мало, а в крупных юридических фирмах существует обычно несколько градаций партнеров (до 14 уровней).

2) Of counsel (приглашенный консультант).

Это сотрудники высокого уровня (эксперты), которые работают на фирму не на постоянной основе, а по контракту.

Такая схема привлечения сотрудника к работе применяется в нескольких случаях:

  • профессионал высокого уровня, который по каким-либо причинам не желает работать полный рабочий день;
  • профессионал высокого уровня, который принимается в фирму, но ему назначается «испытательный срок» (когда не готовы сразу допускать в партнеры, а на вакансию простого юриста человек не пойдет);
  • уважаемые сотрудники, которые в силу здоровья либо возраста не справляются с постоянной работой (например, сотрудники, которые имеют большой портфель клиентов, но сами уже не в состоянии их обслуживать – они генерируют работу).

Данный вид сотрудников не является регулярным, и такая должность возникает в фирме исключительно в качестве индивидуальной и со своим особенным статусом, который определяется каждой фирмой в отношении каждого сотрудника (уровень вознаграждения, порядок участия в проектах и т.п.).

3) Associate (наемные юристы).

Юристы составляют основу структуры юридической фирмы в США, так как выполняют основной объем работы и имеют наиболее адекватные почасовые ставки.

Как уже указывалось, средний период времени в статусе юриста в юридической фирме в США составляет 6-8 лет. Практически не существует возможности сократить данный срок, так как выдающиеся успехи сказываются на выплачиваемой зарплате, но редко сказываются на снижении ценза по времени работы. В то же время с учетом возможностей перехода из одной юридической фирмы в другую это становится одним из способов привлечения новых сотрудников (юрист 3-го года приглашается в другую фирму на должность юриста 4-го либо 5-го года).

К работе юриста в различных юридических фирмах предъявляются разные требования.

В абсолютном большинстве фирм имеется требование по количеству часов, которые должен отработать каждый юрист в течение года. При этом выделяется общее количество отработанного времени (около 1500-1800 часов в год), количество времени, выставленного к оплате клиенту, количество времени на бесплатные юридические услуги (от 40 до 200 часов в год), количество времени на продвижение бизнеса.

Следует отметить, что с учетом того, что уровень компетентности и профессионализма является одним из ключевых элементов успеха юридической фирмы, в абсолютном большинстве фирм юристы специализируются на определенной сфере права (суды, недвижимость, слияния и поглощения и т.п.). При этом кардинальное изменение специализации юриста не поощряется, но получение навыков в смежных сферах приветствуется и оказывается поддержка в этом. Для этих целей применяется практика создания рабочих групп по каким-то проектам либо определенной тематике (например, при due diligence в рабочую группу включаются и юристы корпоративной практики, и юристы налоговой практики, и юристы по недвижимости).

У каждого юриста есть ментор – партнер либо старший юрист, который помогает ему развиваться в профессиональном плане и дает советы при необходимости. Ментор же по итогам работы дает свое заключение о прогрессе юриста, которое становится одной из основ для ежегодной оценки работы юриста и определения его зарплаты и почасовой ставки на следующий год.

Интересно, что вопрос о соотношении количества партнеров и юристов в юридических фирмах США решается по-разному. Как правило, в крупных юридических фирмах это соотношение составляет 1 : 4,6 , а в средних и мелких юридических фирмах — ориентировочно 1 : 1.

Следует отметить, что в качестве последней тенденции, связанной с существующим финансовым кризисом, нужно назвать стремление юридических фирм к выравниванию соотношения партнеров и юристов. Это связано с тем, что клиенты отказываются платить за труд юристов, так как не желают учить их за свои деньги на своих проектах, а хотят сразу получать высокопрофессиональные услуги, оказываемые опытными юристами (партнерами и старшими юристами).

Существует две основных системы совместной работы партнеров и юристов:

  • разделение труда, т.е. младший персонал лишь готовит базу, а более опытные сотрудники используют подготовленную базу и на ее основе делают заключительные шаги по проектам;
  • реализация «проекта» — сотруднику вне зависимости от его уровня и опыта дается ведение проекта от начала и до конца (новичкам дают проекты поменьше, но все равно целиком). При этом, чтобы не подорвать рабочий процесс, ведется серьезная подготовка, в том числе тренировочные процессы, дополнительное обучение в рамках фирмы, работа куратора проекта.

4) Paralegal (помощники юриста).

К этой категории относится малоопытный юридический персонал (студенты и только что закончившие ВУЗ выпускники). Как правило, это незначительная часть юридического персонала, который используется для осуществления технических и технико-юридических работ (например, систематизация юридических документов и т.п.).

5) Обслуживающий персонал.

Исторически секретари были одним из самых многочисленных элементов юридической фирмы, так как ранее на каждого юриста приходилось по 1 секретарю, который выполнял всю машинописную работу. В настоящее время их число существенно сократилось и сейчас не превышает соотношения 1 секретарь на 4-5 юристов.

Следует отметить, что в юридических фирмах практически не существует таких сотрудников как курьеры, так как вся документация обычно рассылается почтой либо в электронном виде. Однако всегда присутствует служба копирования и хранения документов, так как архивы хранятся десятилетиями и требуют учета.

В каждой юридической фирме всегда имеется специальный сотрудник — административный директор (не юрист), который занимается решением всех хозяйственных вопросов и вопросов обеспечения деятельности юристов. Как правило, он участвует во всех обсуждениях управляющего комитета юридической фирмы, чтобы быть в курсе принятых решений и обеспечивать их материально-организационное решение, однако не имеет права голоса, так как его функции носят исключительно вспомогательный характер.

В юридической фирме именно юристы (партнеры и юристы) приносят основные доходы, и именно удобство их работы ставится во главу угла.

Управление в юридической фирме

Как и в любой системе менеджмента, сложность в управлении юридической фирмой определяется ее размером (количеством персонала) и уровнем независимости ее офисов.

Крупные юридические фирмы, имеющие несколько офисов, как правило, используют два уровня управления: центральный офис определяет глобальную политику фирмы, а руководство на местах уже реализует эту политику с учетом местной специфики.

В целом организационную структуру юридической фирмы можно описать следующим образом:

1) Управляющий партнер (managing partner).

Один из партнеров, который осуществляет текущее руководство фирмой в рамках повседневной деятельности (в том числе наем сотрудников, определение политики фирмы в отношениях с клиентом, поиск клиентов, повышение эффективности работы фирмы и т.п.).

Должность управляющих партнеров замещается по-разному (она может быть закреплена за учредителем фирмы, по результатам выборов, в которых голосуют все партнеры, по результатам выборов в специально созданном для этого в фирме комитетом, назначение центральным офисом).

Обычно управляющий партнер избирается на 2-4 года, чтобы обеспечить ротацию кадров и избежать застоя в управлении.

2) Исполнительный комитет (executive committee).

Данный орган представляет собой совет из 3-5 партнеров, который решает стратегические вопросы (например, открытие новой практики и т.п.).

Как правило, заседания проводятся на регулярной основе, но не очень часто (1 раз в месяц). Как правило, в заседаниях исполнительного комитета участвует административный директор – менеджер, который отвечает за работу вспомогательного персонала и обеспечение офиса всем необходимым.

3) Общее собрание партнеров.

По общему правилу проводится один раз в год и решает наиболее глобальные вопросы (открытие нового офиса, утверждение бюджета на следующий год, назначение управляющего партнера и т.п.).

При этом метод принятия решений различен: от простого большинства голосов до единогласного решения.

Совершенно очевидно, что такой орган управления крайне неповоротлив и поэтому все больше теряет популярность в силу своей неэффективности. Зачастую, не возможно просто собрать всех партнеров вместе, поэтому все чаще используются методы заочного голосования с использованием электронной почты и т.п.

4) Специальные комитеты.

Как правило, для решения конкретных вопросов формируются специальные комитеты. Например, существуют компенсационные комитеты (определяют уровень зарплат сотрудников), комитеты по выбору управляющего партнера и т.п.

5) Руководители юридических практик.

Работа в юридической фирме осуществляется в рамках сформированных юридических практик. Среди наиболее распространенных можно назвать: практику по недвижимости, корпоративную практику, судебную практику, трудовую практику, практику интеллектуальной собственности и т.п.

Роль руководителей практик сводится к организации работы подчиненных юристов, и обучения младшего персонала, к распределению работы между сотрудниками для обеспечения равномерной нагрузки.

Вопрос о получении данной должности решается по-разному. Выбор может быть сделан в пользу наиболее опытного сотрудника, либо сотрудника, обладающего качествами руководителя, либо сотрудника, победившего по результатам внутреннего голосования юристов практики.

Важным элементом управления юридической фирмой является имеющаяся в каждой фирме автоматизированная база данных, интегрированная в Интернет. В ней отражаются все действия юристов (выполненные и запланированные), потраченное время, выставленные и оплаченные счета. Эта система доступна сотрудникам с любого компьютера и даже через мобильный телефон. Зачастую, она объединена с внутренней системой общения и фактически становится рабочей средой для юристов. В зависимости от должности сотрудники имеют разный уровень допуска к системе.

Финансы юридической фирмы

Как и любая коммерческая компания, юридическая фирма существует для того, чтобы получать прибыль. В США особенностью является то, что абсолютное большинство юридических фирм отныне предпочитают пользоваться только собственными деньгами, так как у всех на слуху недавний опыт разорения нескольких крупных и известных юридических фирм из-за невозможности возврата долгов по кредитам.

Основу доходов юридической фирмы составляют, конечно же, счета за юридические услуги.

К наиболее распространенным системам оплаты юридических услуг относятся: оплата на почасовой основе (hourly rate fee), оплата по проекту (flat fee), оплата по результату (contingency fee). Есть и более редкие системы оплаты юридических услуг, например партнерство (получение части акций по start up проекту), а также абонентская оплата.

Но помимо доходов непосредственно от оказания юридических услуг юридические фирмы используют возможности и для получения доходов от сопутствующих услуг. Например, в США является общепринятой практикой для юридических фирм выставлять отдельные счета клиенту за проведение работ по копированию, сканированию и хранению документов. При этом клиенту предоставляется выбор либо самому обеспечить необходимое количество копий, либо их готовит юридическая фирма по очень высокому (далеко не рыночному) тарифу. Целый ряд средних юридических фирм указывали, что такой вид доходов составляет значительную часть портфеля доходов фирмы. Выделение услуги хранения документов также имеет под собой финансовую основу, так как объем документов зачастую настолько велик, что юридические фирмы арендуют специальный склад для их хранения.

В одной из посещенных во время стажировки фирм все сопутствующие услуги были переданы на аутсорсинг, так как это позволяет снижать расходы фирмы на закупку новых копировальных автоматов и т.п. Однако это является скорее исключением, чем правилом, так как в большинстве фирм аутсорсинг не используют, заботясь о конфиденциальности информации.

Несомненно, помимо доходов юридическая фирма имеет и расходы. Идеальным считается такое соотношение доходов и расходов, при котором расходы не превышают 50% от всех доходов фирмы. Однако на практике такой идеал мало достижим и более реальным является уровень расходов в размере 65% от размера доходов, к которому стремятся все юридические фирмы. Следует отметить, что при расчете соотношения доходов и расходов не учитывается вознаграждение партнеров, так как оно выплачивается из прибыли.

Состав расходов юридической фирмы всегда включает в себя:

  • расходы на персонал (зарплата юристов, вспомогательного персонала);
  • аренда офиса (по сложившейся традиции юридические фирмы США не имеют офисов в собственности, а арендуют их, так как это проще с точки зрения налогов и последующего разделения имущества партнерами при выходе из партнерства);
  • оснащение офиса (программное обеспечение, канцелярия и т.д.)
  • бизнес-развитие и маркетинг (в том числе, расходы на неформальное общение с клиентами — поездки, отдых, вечеринки).

В настоящее время в США появляются новые способы оказания юридических услуг, позволяющие существенно снизить расходы. Например, уже сейчас функционирует юридическая фирма Virtual Law Partners, которая представляет собой объединение профессионалов (только опытных юристов). У фирмы нет большого офиса, а адвокаты работают на дому и общаются с клиентами через Интернет. Это дало возможность существенно сократить расходы (аренда офиса, вспомогательный персонал и т.п.) и понизить ставки юристов. С учетом того, что в фирме работают исключительно опытные адвокаты, и используются значительно более низкие почасовые ставки, клиенты оказываются в выигрыше и популярность такого оказания услуг растет.

Таким образом, несмотря на длительную историю существования и сложившуюся практику работы, юридические фирмы США также ищут новые пути повышения доходности и делают ставку на применение высоких технологий.

Маркетинг юридических услуг

Привлекая клиентов, юридическая фирма должна ориентироваться на три различных группы, стратегия маркетинговой работы с каждым из которых должна отличаться:

  • Текущие клиенты, т.е. те, кто уже заказывает услуги (здесь акцент должен делаться на стимулировании клиента к увеличению объема заказываемых услуг);.
  • Бывшие клиенты, т.е. те, кому услуги оказывались. Они знают о фирме, но в настоящее время услуги не заказывают. Нужно проанализировать причины и стимулировать их к новым заказам (например, разослать краткие статьи об изменениях в законодательстве, которые могут затронуть их интересы, либо напоминания о сроках каких-либо действий);
  • Будущие клиенты, т.е. те, кто еще не знает о фирме либо ничего не заказывал.

Как показывает практика, прямая реклама юридических услуг не дает положительных результатов, за исключением случаев ориентированности услуг исключительно на физических лиц (возмещение вреда, семейные и наследственные споры) и в отношении крайне незначительных дел.

Основу привлечения клиентов в юридическую фирму составляет ее репутация и рекомендации.

Для привлечения корпоративных клиентов наиболее важным является создание устойчивых связей с руководителями и юристами компаний. Именно корпоративные юристы осуществляют поиск юридических фирм в случае возникновения вопроса, выходящего за пределы их компетенции либо более сложного, чем текущая деятельность.

В связи с этим особую роль приобретают способы знакомства с целевой аудиторией: проведение семинаров, участие в деятельности каких-либо ассоциаций и объединений, участие в тематических конференциях, публикация статей.

Одним из важных инструментов маркетинговой политики является сайт юридической фирмы. Предъявляются требования к его информативности, но не перегруженности, к высокому рейтингу в поисковых системах, причем не за счет простого заполнения ненужной и посторонней информацией и т.п. Сайт, как правило, не привлекает новых клиентов сам по себе, а становится аргументом для обращения в компанию после получения рекомендации от кого-либо – клиент просто изучает информацию о фирме, и у него создается субъективная оценка достоверности полученной рекомендации.

Еще одним выгодным способом увеличения портфеля клиентов является привлечение для работы в фирме адвоката, обладающего собственным кругом клиентов, которые становятся клиентами фирмы. При этом для сохранения репутации важно соответствие уровня фирмы и уровня привлекаемых клиентов.

Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что очень многое из зарубежного опыта может быть успешно использовано в российских условиях, однако целый ряд сложившихся правил ведения юридического бизнеса без адаптации к отечественным реалиям не могут быть применимы.

Дмитрий Некрестьянов, кандидат юридических наук, партнер юридической фирмы «Качкин и партнеры», Санкт-Петербург. 2009 г.

Юридические бутики: как основать собственный юридический бизнес в разгар кризиса

Юридический бутик – это маленькая, гибкая юрфирма с узкой специализацией. После первой волны экономического кризиса, ударившего по зарубежным компаниям, из них начали уходить партнеры, многие из которых основали собственные бутики. Теперь их примеру последовали и сотрудники российских компаний. Право.ru поинтересовалось, как себя чувствуют те, кто ушел из большого юридического консалтинга и поинтересовалось, как поступать тем юристам, кто собирается основать собственное дело.

В 2014 году Анастасия Асташкевич возглавляла международно-правовую практику в Коллегии адвокатов «Чаадаев, Хейфец и партнёры». Сегодня же она вместе с Ольгой Сурововой запустила собственное адвокатское бюро. Примечательно не только то, что во главе «Асташкевич и партнеры» стоят две женщины, что для России редкость, но и выбранное для запуска время. «2013 год был бы более благоприятным для подобного рода начинаний, – признаёт Анастасия Асташкевич, – но интересных и сложных дел немало и сейчас». Юрист изначально ставила перед собой цель стать независимой: «Работая в классической адвокатской коллегии, я действительно получила колоссальный опыт, однако в настоящее время адвокаты должны быть более гибкими и динамичными. Развивать собственное направление сложно и одновременно интересно, в рамках коллегии это сделать было бы сложнее».

«Меня никогда не смущали трудности, а жесткий напряженный график формата 24/7 привычен и сейчас, – говорит Екатерина Тиллинг. Раньше она работала партнером Goltsblat BLP и советником Baker Botts. Теперь – старшим партнером и соучредителем юридической фирмы «Тиллинг Петерс», ещё одного «женского» стартапа – её партнер по бизнесу и управляющий партнер фирмы Оксана Петерс раньше была партнером Dechert. «Моя специализация – интеллектуальная собственность, и в Baker Botts передо мной была поставлена задача построения с нуля практики IP (от англ. intellectual property – «интеллектуальная собственность» – прим. ред.) в московском офисе. Но для меня лично строить практику в американской фирме было непросто – сказывался жесткий демпинг рынка и отсутствие кросселинга со стороны иностранных офисов. А поскольку по натуре я боец и перфекционист, то отсутствие ожидаемого личного результата привело к тому, что я перестала получать удовольствие от дела, которому предана, – поделилась своей личной историей Екатерина Тиллинг. – На волне такого внутреннего дискомфорта пришло понимание, что пора что-то кардинально менять, а дальнейшие события очень органично объединили нас с Оксаной Петерс».

Эти два примера начать свой бизнес в самый разгар кризиса – далеко не единственные. На фоне экономической турбулентности в России запустился целый ряд юридических стартапов. Например, юридический бутик Danilov & Konradi LLP, специализирующийся на международных и внутренних сделках, начал свою деятельность в мае 2014 года, в самый разгар кризиса. «Первые три проекта компании касались сделок с суммой (в двух из трех случаев) свыше $1 млрд. В немалой степени успех получения проектов компанией связан с желанием заказчиков сэкономить на стоимости юридических услуг и использовать не крупную юридическую компанию, а небольшую, с гибкой системой оплаты и отличным качеством услуг», – рассказал партнёр Danilov & Konradi LLP Андрей Данилов.

Британский тренд дошел до России

«Главное – не бояться» – таким мог бы быть девиз целой группы юридических бутиков, запустившихся в России в кризисное время – начиная с 2008 и заканчивая 2016 годом. Как правило, они узко специализированы. Тенденция характерна не только для России – о росте нишевых практик говорят и в Великобритании. По оценкам британских исследователей-правоведов, нишевые компании ждёт успех: в ближайшие пять лет их число на рынке существенно вырастет, и в совокупности они будут отъедать существенную долю рынка у соответствующих практик традиционных многоотраслевых юрфирм.

Отдельные практики уже уверенно растут. «Если говорить именно про антимонопольное право, то в мире в последние годы наблюдается «бум» бутиковых фирм: практически каждый месяц появляется информация о создании в той или иной стране специализированной фирмы в этой сфере», – рассказывает Евгений Хохлов, партнёр юридического бутика Antitrust Advisory, специализирующегося на антимонопольном праве. Что касается создания в России специализированных фирм вообще, то похоже, что рост их количества пока приостановился, констатирует Хохлов: скорее всего, это связано с кризисными явлениями в экономике, поскольку создавать с нуля бизнес в такое время очень сложно. Но повод для умеренного оптимизма всё же есть. «По мере «взросления» рынка спрос на услуги высокопрофессиональных специализированных юридических бутиков будет расти и в России», – уверен Валентин Бородин, управляющий партнёр компании VB & P. Появление специализированных бутиков – это прежде всего ответ на спрос со стороны все более «привередливых» клиентов, которые хотят получить качество работы «как в ильфе», но не готовы переплачивать за бренд или хотят более плотного вовлечения старших юристов в их проекты, убеждён он.

Самое прибыльное – разрешение споров

Партнёры, «отделившиеся» от крупной компании – профессионалы с большим опытом. Однако и им решения о собственном бизнесе даются непросто. «Постепенно я понял три вещи. Первое, что разрешением споров в наше время стало наиболее востребованным и прибыльным направлением юридической практики. Второе, что мне бы не хотелось делится этой прибылью с убыточными практиками, от которых взамен получаешь бюрократию и конфликты интересов. Третье, что я больше ничего не умею, кроме как разрешать споры, но зато это делаю хорошо. Эти три вещи были главным стимулом уйти со своими партнерами в самостоятельное плавание», – делится личной историей ухода от «ильфов» Максим Кульков, управляющий партнёр специализирующейся на судебных спорах компании «Кульков, Колотилов и партнёры», а в прошлом – партнёр Goltsblat и экс-руководитель практики по разрешению споров Freshfields. Подобный сценарий и у других руководителей компаний-бутиков, большинство из которых – выходцы из «ильфов». Работа в «ильфе» – опыт, который ценят клиенты. А оценив, уйдут туда, где та же экспертиза будет стоить меньше – в нишевую компанию.

Тех, кто уходит не по своей воле и делает пиар исключительно на опыте в ильфе, вряд ли ждёт успех, замечает Ирина Минулина, директор по развитию бизнеса в СНГ компании Baker & McKenzie. Но часто юрист уходит из крупной компании, потому что больше не видит себя «винтиком огромного паровоза» и при этом небезосновательно полагает, что у него лучше получится обслуживать клиентов по более узкому кругу вопросов индивидуально. «В этом случае у него есть реальные шансы на успех, потому что клиенты выбирают не фирму, а человека, и если он пользовался заслуженным уважением, работая в крупной фирме, то вполне вероятно, кто-то из клиентов уйдет за ним. Кроме того, так как у него обязательно опустится «ценник», то он сможет пригласить к сотрудничеству тех, для кого единственной причиной отказа работы с ним до этого была стоимость его услуг», – отмечает Минулина.

Клиенты остаются

Многие клиенты юрфирм-бутиков «достались в наследство» от ильфов, в которых раньше работали партнёры. Наличие широкой клиентской базы, накопленной за годы работы партнеров компании в крупных юридических компаниях, одно из конкурентных преимуществ бутика перед другими компаниями, признаёт Данилов. «В самом начале у нас были определенные опасения, что для некоторых клиентов, особенно крупных международных компаний, будет проблемно переключиться на работу с маленьким и пока неизвестным локальным стартапом», – рассказывает Евгений Хохлов. Однако эти опасения не подтвердились. Более того, спектр клиентов расширился. «Мы видим, что в новом формате мы не только смогли сохранить всех своих клиентов, но и существенно расширить их базу, в том числе по причине сведения к минимуму конфликтов, неизбежных в крупных международных фирмах», – говорит он.

Что касается качественного состава, то в целом у компаний-бутиков могут быть совершенно любые клиенты: ни у российских, ни у зарубежных компаний, по нашему опыту, нет предубеждения в отношении специализированных фирм в сравнении с полносервисными фирмами, подтверждает Евгений Хохлов. Международных компаний всё же больше, оценивает Максим Кульков: их доля составляет примерно 60%. Но разрыв не так велик. «Российские клиенты уже достаточно опытные, чтобы выбирать консультантов не по принципу «вся работа одной фирме», а подбирать консультантов исходя из их специализации. Для многих клиентов формат специализированной фирмы становится даже более привлекательным», – говорит он.

«Процентов на 80 клиенты VB & P те же, что были у меня раньше в ильфах, – это крупные девелоперы, ритейлеры, производственные компании (российские и иностранные). Часть этих клиентов «ушла» вместе со мной, часть пришла уже непосредственно в VB & P, – говорит Валентин Бородин. – Иногда мы беремся за небольшие или нетипичные дела что называется «из любви к искусству» и желания расширить профессиональный кругозор, но в целом основная клиентура осталась прежней».

В погоне за клиентами важно не размыть свою собственную компетенцию и не слиться с массой, предупреждает Екатерина Тиллинг. «Четкое представление коллег, таких же небольших юрфирм, о твоей компетенции обеспечивает в том числе комфортное сосуществование разных игроков на рынке и позволяет нам всем выстаивать эффективные безопасные внешние партнерские отношения по кросселингу проектов».

Будучи источником клиентов, ильфы, наряду с крупными российскими компаниями, остаются и конкурентами нишевых специалистов. «VB & P предоставляет те же услуги, что и наши коллеги в ильфах – дью дилидженс активов и проектных компаний, проведение сделок по приобретению активов (asset deals и corporate acquisitions), сопровождение сделок аренды коммерческой недвижимости на стороне арендатора и арендодателя», – подтверждает Бородин. Впрочем, речь идет не о компании в целом, а о соответствующих практиках, замечают его коллеги из других бутиков. «Скорее нас нужно сравнивать с соответствующими практиками полносервисных юридических фирм», – замечает Евгений Хохлов. Впрочем, острой конкуренции здесь он не видит. Не видят её и в крупных компаниях. «Бутики не представляют серьезной опасности для крупных юридических фирм, так как основные клиенты последних – такие же крупные компании, работающие с одним и тем же поставщиком по всему миру», – замечает Ирина Минулина.

Существует и «горизонтальная конкуренция». «Как ни странно, это внутренние юридические службы клиентов и потенциальных клиентов, что больше характерно для юридических бутиков с универсальными юридическими услугами», – говорит Александр Кобзев, управляющий партнёр Адвокатскго бюро «Юс Ауреум».

Преимущества бутика

Преимущества нишевой компании есть как со стороны клиента, так и для юристов. «Бутиковый формат предоставляет больше свободы в планировании собственной карьеры и собственного бизнеса. За время работы в VB & P я смог существенно расширить свою экспертизу в сфере корпоративного права, а также в сфере разрешения споров», – рассказывает Бородин.

Много плюсов в работе с нишевой компанией видят и клиенты. В первую очередь привлекает опыт и экспертиза сотрудников при возможности решить проблему быстро и с меньшими финансовыми затратами.

«Многие крупные клиенты недовольны неповоротливостью ильфов, чрезмерно раздутыми бюджетами, а самое главное, недовольны тем, что цена зачастую не соответствует результату», – рассказывает Бородин, по оценке которого бюджеты проектов в юридических бутиках примерно на 30 процентов меньше, чем в ильфах. – Для этой категории клиентов мало значения имеет сам по себе бренд, шикарный офис, для них важно иметь высокопрофессиональные услуги («не хуже, чем в ильфах») при более гибкой ценовой политике и с более внимательным отношением к ним со стороны партнеров». В нишевых фирмах есть возможность работать на гонораре успеха, давать скидки, если заинтересованы в развитии направления или клиента, отмечает Максим Кульков. В больших фирмах часто эти вопросы упираются в сложные внутренние согласования.

Внимание юристов – часто не меньшая ценность. Формат специализированной фирмы позволяет творчески подойти к каждой конкретной ситуации, отмечает Хохлов. В бутиках основной объем работы ведет непосредственно партнер или старший юрист, у клиента постоянный рабочий контакт с партнером, который полностью «погружен» в проект; невозможна ситуация, типичная для крупных юрфирм, когда 85 % работы по проекту делает младший юридический персонал, а партнер лишь время от времени «супервайзит» проект, не погружаясь во все детали, рассказывает Бородин. Согласны с ним и в КК & P. «Глубокая вовлеченность партнеров во все проекты, мы не юридическая фабрика, где подчас партнер присутствует только на первой встрече с клиентом, а в следующий раз появляется, когда надо выставить счет. У нас партнеры активно участвуют во всех проектах», – говорит Максим Кульков.

Неповоротливость в принятии решений не свойственна нишевым компаниям в отличие от крупных юрфирм. Здесь можно избежать как ненужной бюрократии, так и конфликтов интересов.

Если вы хотите открыть свой бутик, лучше не торопиться и тщательно взвесить все «за» и «против». Главный фактор, который надо принимать во внимание, открывая свой бутик, – это наличие профессиональной репутации и устойчивых, многолетних отношений с хорошими клиентами. Офис, компьютеры, мебель и прочее – это ничто до тех пор, пока у вас нет хороших клиентов, доверяющих вам прибыльные проекты

Валентин Бородин, управляющий партнёр VB & P

Главные сложности

Тем, кто решил создать собственную специализированную юрфирму, не избежать и проблем. Большинство из них – организационные, соглашаются партнёры. «Главное препятствие, которое пришлось преодолевать на первых порах – это, конечно, объем административной, бухгалтерской и технической рутины, которую необходимо наладить, чтобы фирма, пусть даже небольшая, могла функционировать», – признаёт Бородин. Актуальна и проблема бэк-офиса, рассказывает Максим Кульков. «Мы поняли, что даже если в фирме 5–10 юристов, они нуждаются в том же количестве обслуживающего персонала, что и фирма с 20–50 юристами (секретари, паралигалы, бухгалтерия, IT, маркетинг, PR, курьеры, кадровик). То есть на одного зарабатывающего приходится примерно один обслуживающий, которым надо руководить, которому надо платить зарплату и предоставлять рабочее место». Этот вопрос в КК & P решают с помощью внештатных сотрудников.

«Надо быть готовым к тому, что работать придется больше, чем даже в самом загруженном ильфе. Быть готовым, по крайней мере на первых порах, разбираться в неюридических областях, c которыми ранее не приходилось сталкиваться: административные вопросы, HR, маркетинг, налоги и бухгалтерия и т. д. Строить реалистичные планы и постоянно пересматривать их сообразно обстоятельствам. Верить в себя и продолжать начатое даже в самых сложных ситуациях», – Евгений Хохлов, партнёр Antitrust Advisory

Очень важно с самого начала самостоятельного пути быть в команде единомышленников, отмечает Екатерина Тиллинг: каждый должен четко понимать свою роль, распределены должны быть не только бизнес-функции, но и текущие оперативные и хозяйственные задачи. О комфорте лучше забыть – хотя бы на время. «Работа в большой юрфирме, тем более иностранной, обеспечивает привычный уровень комфорта в виде дорогого офиса, обслуживающего персонала, медицинской страховки для всей семьи. Надо быть готовым к тому, что экономика собственного бизнеса поставит задачи личного комфорта на второй план – первостепенными станут вопросы команды, обслуживания офиса, сохранения текущих клиентов и регулярного привлечения новых проектов», – говорит Тиллинг.

К числу основных сложностей по сравнению с крупными юридическими компаниями можно отнести «низкий потолок роста» для сотрудников, который не обеспечивает их карьерные амбиции, отмечает Александр Кобзев, управляющий партнёр Адвокатскго бюро «Юс Ауреум». «Короткий карьерный лифт может привести к кризису роста наиболее честолюбивых сотрудников, которые будут вынуждены искать самореализации либо в более крупных компаниях, либо в собственном бизнесе», – считает Кобзев. Впрочем, замечает он, это справедливо только для тех сотрудников, для кого важен рост по вертикали. Для юридических фирм «бутикового» типа характерны также сложности тендерной конкуренции, правила которой основаны на формально-количественных показателях, добавляет Александр Кобзев. Могут возникать сложности в реализации крупномасштабных проектов, требующих вовлечения различных экспертов, – эта проблема, по его словам, наиболее свойственна для узкопрофильных компаний, специализирующихся на определенной отрасли.

Ещё одна трудность – уровень ответственности за принимаемые решения, который в собственной компании существенно выше. «Владелец «бутика» не сможет переждать кризис «на зарплате», здесь все предельно жестко – «eat what you kill» или, говоря по-русски, «как потопаешь, так и полопаешь», – говорит Бородин. – Но этот предпринимательский подход к работе лично мне импонирует. Работа в бутике дает ощущение драйва, хорошего предпринимательского азарта, когда каждый новый проект VB & P воспринимаешь не как новую обузу, а как новый «трофей».

«Самое сложное в том, чтобы, уйдя из них, продолжать оказывать такой же уровень сервиса. Если этого сделать не удастся, то вы встанете в ряд с тысячами российских мелких неказистых юрфирм. Стоит ли тогда игра свеч?» – Максим Кульков, управляющий партнёр «Кульков, Колотилов и партнёры»

Перспективы

В будущее владельцы юрбутиков смотрят оптимистично. Обусловлено это как востребованностью конкретных отраслей права, так и общей тенденцией роста числа нишевых компаний. «Антимонопольное право – это такая сфера, которая является востребованной у клиентов даже в кризис. Российский антимонопольный орган является крайне активным и с каждым годом становится все более опытным и компетентным. На этом фоне мы видим, что потребности клиентов в качественном консультировании по антимонопольным вопросам не снижаются, а скорее возрастают. Понятное дело, что нельзя ничего исключать в нынешнее время, но мы стараемся быть оптимистичными и продолжать хорошо делать свою работу», – говорит Евгений Хохлов.

В сфере недвижимости поводов для радости меньше – многие активные проекты, над которыми компания VB & P работала в 2014 году, были заморожены, делится Бородин. Тем не менее, бутиковый формат предоставляет и здесь больше гибкости, признаёт он. «Ощущая более высокий спрос на услуги в сфере разрешения споров, начиная с середины 2015 года VB & P стал очень активно представлять наших клиентов в арбитражных судах. Это различные споры в сфере аренды коммерческой недвижимости, земельные споры, а также оспаривание действий административных органов. С финансовой точки зрения у VB & P идет стабильный прирост рублевой выручки на 20 процентов ежегодно. Если прогнозировать, то, я думаю, в ближайший год-два бутики смогут достаточно агрессивно завоевывать долю рынка у ильфов, привлекая клиентов за счет более эффективного соотношения цена/качество», – говорит он.

Сокращение бюджета расходов юридических компаний, а также высокие почасовые ставки международных юридических фирм могут способствовать открытию юридических фирм-бутиков в России, уверен и Данилов. «Кризис порождает новые и новые споры, а споры – это наш хлеб», – резюмирует Максим Кульков.

More from my site

  • Ск статья 146 Статья 146. Опекуны (попечители) детей 1. Опекунами (попечителями) детей могут назначаться только совершеннолетние дееспособные лица. Не могут быть назначены опекунами (попечителями):лица, лишенные родительских прав;лица, […]
  • Коэффициент к нормативам платы за выбросы Справка о нормативах платы за негативное воздействие на окружающую среду Справка о нормативах платы за негативное воздействие на окружающую среду Коэффициенты индексации платы за негативное воздействие на окружающую […]
  • За какой период можно получить налоговый вычет на детей За сколько лет можно вернуть налоговый вычет на одного ребенка? Софья Л / 30 июля 2014 г. Я никогда не возвращала налоговый вычет на своего ребенка и теперь я решила вернуть деньги, дочери сейчас 21 и она является студентом […]
  • Купить дом в селе львовском краснодарского края Продажа домов и коттеджей на Новая ул в Львовское с Продается дом 64 кв.м., на 24 сотках, в с. Львовском. На участке 2 жилых дома. В 1-ом доме 3 комнаты, с/узел. Установлена сплит система и триколор ТВ, в 2012 г. сделан […]
  • Штрафы в беларуси за мелкое хулиганство За полгода мелкое хулиганство пополнило казну на 8 млрд рублей За первое полугодие этого года к административной ответственности за мелкое хулиганство по ст. 17.01 Кодекса об административных правонарушениях (КоАП) привлечено 62 […]